郵箱登錄 | 所務辦公 | 收藏本站 | English | 中國科學院
 
首頁 計算所概況 新聞動態 科研成果 研究隊伍 國際交流 技術轉移 研究生教育 學術出版物 黨群園地 科學傳播 信息公開
計算所概況
計算所簡介
所長致辭
現任所領導
曆任領導
學術委員會
計算所定位
院士專家
組織機構
曆史沿革
院所風貌
現在位置:首頁 > 計算所概況 > 計算所定位
如何率先成爲國際一流研究所
【打印】【關閉】

孫凝晖
2015年3月6號

  一、對率先行動計劃的認識

  中科院作爲國家戰略科技力量,在曆史上的不同發展時期,先後提出過5個辦院方針,最近一次調整是在2002年。每一次調整都體現了不同時期黨和國家對科技發展的戰略選擇及對中科院的明確要求。科學院新時期的辦院方針,具體表述爲“三個面向”和“四個率先”,即:面向世界科技前沿、面向國家重大需求、面向國民經濟主戰場,率先實現科學技術跨越發展、率先建成國家創新人才高地、率先建成國家高水平科技智庫、率先建設國際一流科研機構。

  1、對“三個面向”的認識

  “三個面向”代表了科學發現、國家安全(國防、經濟、社會等廣義安全)、經濟産業這三大永恒的價值。相比于之前的表述,明確增加了“面向國民經濟主戰場”這一新的內容。這是在我們國家實施創新驅動發展戰略、推進經濟轉型升級這個大背景下提出來的,其重要性、必要性、意義不言而喻。

  “三個面向”並不是割裂分開的,而是一脈相承、環環相扣的。尤其在高技術領域,從重在科學發現的前沿基礎研究,到滿足國家重大需求的重大任務,再到面向國民經濟主戰場,本身也符合科學、技術、應用這樣一個發展規律。PC、高性能計算等領域的發展曆史也印證了這一點。同時需要指出的是,科學卓越的程度是有效實現國家戰略和國民經濟這兩個價值的基礎,也決定了其價值的高低。

  計算所的“戰略信息産業的源頭”的一個定位呼應了、具象了“三個面向”的要求。計算所的重點實驗室、研究中心、分所在對應的“面向”中要找准位置,思考的重點是怎麽在各自的“面向”中做出不可替代的貢獻。

  2、對“四個率先”的認識

  率先行动计划,好就好在“率先”二字。中科院,相比于国家创新体系的其他单位,赢在率先。以计算所作为例子,计算所历史上每个阶段都在“率先”:率先主导建立中国的计算机学科;率先做出了诸如103(1958年研制成的我国第一台通用数字电子计算机)、107(夏培肃先生1960年领导研制的前沿研究性质的计算机)、109丙机(1967年计算所自行设计,专为两弹一星服务,使用时间长达15年,被誉为“功勋计算机”)等堪称“第一”的计算机;率先下海(80年代中关村有名的“两通两海”:四通、信通、京海、科海,都有计算所的科技人员参与创建;1984年11月创立的中國科學院计算所新技术发展公司,逐步成长为今日全球知名IT企业“联想”;从计算所智能中心走出来的中科曙光公司,在2014年11月在A股上市);率先进入知识创新工程,并多次被评为A类研究所;率先开拓信息技术自主创新和安全可控的道路,研制了第一颗通用高性能龙芯处理器,研制了国家网络空间关防的支撑系统,研制了天玑网络大数据通用引擎。

  率先行動計劃,難也難在“率先”二字。成果、人才、智庫、機構,不僅要“一流”,更難是要“率先”。“四個率先”,不僅是在一些點上做到一流、個別人做到一流,更難是要做到機構整體一流。我們必須看到的是,自知識創新工程之後,面向2020的戰略需求,改革進入深水區後磕碰的都是“慣性”和“利益”,改革措施的邊際效益急劇遞減。改革如何出成效?怎麽才能“率先”?這是我們面臨的緊迫而又重要的課題。

  计算所这几年,围绕“一三五”目标提出的思路和举措,比如:捅破天的成果、国际水平的科学家、IT战略研究、斯坦福型研究所,等等,都是在思考、探索、实践“四个率先”。我们的一个深刻认识是:必须要看清、认准、用好科学院与大学、行业和企业相比所具备的独特性与优势,才有可能率先。有三个关键词是科学院在每个阶段重新找定位所共同的:使命(mission,完成时间明确、目标具体而清晰的重大任务)、引领(leading,在科学、技术、思想、体制等方面能够比友军领先一步,尤其是率先开辟新方向新道路)、加速转移(accelerating transfer,将思想、核心技术、可转移的技术秘密、关键部件、人才、研究生等加速转移到体现最终价值的“用户”那里去)。科学院在打破封锁的50-60年代,在改革开放后打破市场垄断的80-90年代,在自主创新、跨越发展的21世纪,为国家做的贡献都具备这三个特征。大学、行业、军队、企业都不同时具备这三个关键特征。这是我们的独特性和优势。在国家创新体系中,我们要比大学更加科学卓越才能确保一流;我们要比行业更加前沿、更加组织有力,我们要比企业更加具有愿景(vision)和洞察力(insight),更加使命驱动,才能达到率先。

  率先行動,離不開組織結構和機制作爲支撐。率先行動計劃29條有17條關于“四類機構”。所謂“四類機構”,就是:卓越中心、創新研究院、特色研究所、大科學裝置。“一三五”確定了研究所的學科定位,“四類機構”確定了研究所的主體價值。“四類機構”還突出了院內跨法人的合作與融合。計算所內也有四類機構:重點實驗室、研究中心、分所、CENI大裝置(待建),可比照全院的“四類機構”來思考、領會我們的四類機構的合作與融合。將其中一個做強、做出突出貢獻、做出具有不可替代的價值,是核心。

  二、計算所發展模式的轉型  

  計算所在“一三五”規劃中定的目標是:到2030年,成爲公認的世界一流研究所(“一個定位”)。這與“三個面向”、“四個率先”的要求,是完全一致的。

  面對這個目標,有幾個問題必須明確:標准是什麽?目標可行嗎?路徑在哪裏?

  1、關于評價標准

  “世界一流”也好,“源頭”也好,首先要明確的是對科研、對研究所的評價標准。最近出現的一些情況,更加引發了我們的思考。比如:計算所獲得國家一等獎還是1997年的曙光1000,近20年雖然獲得了很多個二等獎,沒有再獲得一等獎了,而主要競爭同行們則得到了多次一等獎、特等獎。盡管我們內心有自己的評價,但是按照目前的“成功”的評價標准,從結果上看,我們確實是“落後”了。計算所難道在學術、國家需求、産業貢獻上都落後了嗎?

  無獨有偶。去年,李凱院士(美國工程院院士、普林斯頓大學教授)的一篇文章——“促進中國高科技科研創新的想法”從另外一個方面給我們思考。李凱的“863成敗之問”(即按照“中國標准”,863是成功的,按照“國際標准”,863並不能稱爲成功),盡管有偏頗的地方,但是,李凱所提的評價標准——“顛覆性創新、國際市場競爭力、獲得高利潤”是通用國際標准,在目前IT的全球市場、全球化競爭的大背景下,難道不應該引起我們深思嗎?李凱所提的對研究(錢變知識)和創新(知識變錢)的定義,和必須分開做、否則必定是世界二流的觀點不值得我們去深思嗎?

  2、關于目標的可行性與路徑

  “捅破天”的重大成果是“尖尖”,科研實力和組織的影響力是“台台”。一般而言,軍工安全所缺乏影響力,基礎所缺乏重大産出。計算所這些年的整體進步很顯著,但成果捅破天很難,雖然小紅花戴了很多,大紅花卻沒有,有點焦慮。計算所是要“尖尖”還是“台台”?哪個模式能幫助我們做到世界一流、做到率先呢?

  比较国家创新体系中各个单元,不妨这么来认识:打个比方,大学像在“爬山”,爬上“学术高地”,目标是成为“领头”;行业(及战略型企业)像在“登山”,登上“任务高地“,目标是成为“龙头”;而我们计算所的“源头”定位,则像是“建高桥”:先爬上“学术高地”,再建一座“高桥”,以到达“任务高地”。这中间任务很重、风险极大,搞不好就停在了半山腰、或跌落技術轉移的死亡之谷了。如果考虑到科学院在国家创新体系中所面对的体制机制现状和国内企业的技术现状,可以说,计算所在做最难的事情。

  如上種種,我們定位在如此難的事情,面臨著如此的形勢,到底應該怎麽認識我們的發展路徑呢?有幾個觀點在這裏和大家探討。

  1)、率先“國際化”

  成为一流研究所的突围之路在率先“国际化”。所谓的“国际化”,不是在国际学术界“走江湖”,仅仅是参加下“国际会议”、认识点“国际关系”、来做个“國際交流”是远远不够的。所谓的“国际化”是:国际标准、国际赛场、国际学者,也就是要培养国际比赛选手(尤其是从青年学者做起)、在国际赛场、按照国际标准去赢得国际竞争力。

  2)、pFind給我們的啓發

  pFind课题组十年磨一剑,在2014年取得显著的成果。定量分析软件pQuant突破Analytical Chemistry,实现从定性到定量跨越;交联鉴定软件pLink再次突破Nature Methods,支持国际同行在Nature发表文章。质谱仪企业看中了pFind,联想公司也动心了,蛋白质组时代来临时,我们有了“核武器”。

  pFind十年給我們的啓示,至少有這麽幾個。從學術世界觀上來看,理性、批判的精神是科學的內核,這是區分普通科研工作者和科學家的一道分水嶺;從學術價值觀上來看,不局限于一時一事、一城一池的“勝負手”,而是用更具韌性、更加淡定、甚至樂觀的平常心來對待科研道路上的曲折和磨練(如同畢淑敏的學生經中提到的“歡喜型”的人,而不是“苦大仇深型”的人);從學術人生觀上來看,甘做“小人物”和成“大事”並不矛盾,小人物可以成大事;從學術方法論上來看,沈下心氣抓基礎研究、前沿研究,集中心力抓集成展示平台(pFind系列軟件就是集成展示平台,沒有集成展示平台,自己的工作就不容易被別人廣泛的了解和使用),放開心胸抓深度合作。

  3)、對引領性工作的認識

  頂級會議文章、引用數都不必然代表引領性工作。我們認識的國際華人圈中的引領性工作:李凱、張曉東、高光榮、周源源、李明、張輝、張立霞等等,都對産業有大貢獻,是我們學習參考的好榜樣。

  计算所也有类似的工作具备引领性工作的苗头,比如,DMA cache,  IPU, MIMS, PARD, T/M-table, SCN, pFind等等。但是,引领性工作也得寻找到,或者自己去创造合适的产业环境或要素,才能前后贯通,成为对产业的实质性贡献。没有一流企业,好的引领性工作也只能给别人做了嫁衣裳。比如,应用在Intel Xeon E5 v3 中的DDIO技术,核心思想就是我们最早提出和发表的DMA cache 这个成果。但是现在Intel会认吗?同样的,我们的PARD是通用处理器技术,龙芯处理器没有云计算市场,承接不上,华为arm64能不能接得住也是个大问号。

  4、率先轉型,發展成爲斯坦福模式的研究所

  打破封鎖、填補空白、打破壟斷、自主可控、集成創新,這些以不同時期的國家重大需求爲動機與目標的模式,曾經讓我們取得了巨大的成就,管了中國科技60年,也管了計算所近60年,未來十年、二十年可能還將延續這種模式。不得不承認,“天賦使命”是成就我們的“龍頭”輝煌的關鍵。但是,在新的形勢下,當“天賦使命”的形勢逐步逝去的時候,延續我們目前的模式,到2030年,我們能成爲世界一流的研究所嗎?

  到2030年,要實現計算所的“一個定位”,必須要實現發展模式的轉型,成爲“斯坦福模式”的研究所。所謂的斯坦福模式,概括而言,就是:加強原創性基礎研究,利用知識創新成果,孵化高技術公司,促進新産業形成,提升國家競爭力。

  2003 年,美国科学院的国家研究顾问团提供给美国政府决策参考的一份报告《Innovation in Information Technology》(信息产业创新)中,以 1960 年代为时间起点,列出了19个极具代表性的超过10亿美元的重要 IT 技术。这些技术中,大学的技术源头性贡献伯克利有7个(分时,Client/Server, VLSI设计,RISC,关系数据库,RAID磁盘阵列,便携式通信),MIT 5个(分时,Client/Server, 娱乐,工作站,语音识别),斯坦福 4个(工作站,RISC,数据挖掘,最后一公里宽带)。从源头性贡献来看,伯克利比斯坦福做的更好一些。但斯坦福大学领先的基础研究是硅谷的创新源泉,有18位图灵奖得主在斯坦福学习工作过,这一数字居全美第一。斯坦福做的最好的是毕业生创业成功者多,上世纪30年代到2010年毕业于斯坦福的14万名校友共创办了3.99万家公司,创造了540万个就业机会,每年斯坦福校友所创公司的营业总收入为2.7万亿美元。斯坦福大学是世界创业型大学的典范,校友创办了众多改变世界的公司:HP、Cisco、SUN、Netscape、Yahoo、Google、Nike等等。

  计算所要学习斯坦福,就是要形成从知识,到创新,到产业、战略需求的贯通,以科教融合中心、创新研究院和ICT Support企业作为载体,推动“源头”定位的实现。如下图所示。

   

  學習斯坦福模式、通過科教融合中心提高前沿基礎研究水平,這是我們必須邁出的第一步,是計算所走向世界一流機構的不二法門。教育的核心價值是出人才,“四個一流”中的“人才”要靠辦教育來“固化”,資源爭取、畢業生就業等只是副作用。與科學院既有的研究生教育相比,本科的社會影響力要比研究生高出很多,增辦本科教育的另外一個核心出發點,就是“錢學森之問”。設想一下:計算機學院辦30年本科教育,按照“錢學森之問”要求的目標和方式,培養出2250人,並與科研形成正反饋,那將對我們的人才、研究成果産生多大的作用。高水平的本科生教育,與提高基礎前沿研究是絕配,與重點實驗室可緊密融合。

  計算所源頭定位的含義是“學術前瞻+引領産業+成爲環節”。在引擎消失的時代,成爲關鍵環節是大勢所趨,尤其在企業逐漸成爲創新主體的新形勢下。在計算所孵化企業、推動産業的道路上,創辦聯想、曙光、龍芯、晶上的模式各不相同,技術對産業的作用多種多樣,不能教條,做到源頭和成爲環節是核心。科學院希望在院內的上市公司中(中科曙光、新松機器人、科大訊飛、中科軟等),能再造一個聯想。從市值看,計算所目前擁有曙光股份的27%,完成這個目標的70%了;但從對利潤的貢獻看,只完成20%。到2020年,我們的源頭技術能支撐曙光實現100億的市場,支持的華爲IT産品營收超過100億,再實現中科晶上,龍芯中科2個公司上市,那我們對産業的貢獻就不可低估了。

  (根据孫凝晖所长在2015年计算所春季战略规划会上的讲话整理而成)

 
網站地圖 | 聯系我們 | 意見反饋 | 所長信箱
 
京ICP備05002829號 京公網安備1101080060號